Grade'y i poziomy organizacyjne a „kategorie pracowników" - najczęstsza pułapka zarządów

Wielu dyrektorów HR, menedżerów C&B i członków zarządów wychodzi z założenia, że skoro w organizacji od lat funkcjonuje formalna drabinka stanowisk, taryfikator, poziomy seniority albo system grade’ów, to wymóg tworzenia grup porównawczych pod dyrektywę o przejrzystości wynagrodzeń mają już z głowy.

To jedna z najczęstszych i najbardziej kosztownych pułapek wdrożeniowych. Samo przypisanie stanowisk do szczebli w strukturze firmy nie jest wartościowaniem pracy w rozumieniu przepisów o równości płacowej. Przy nowych regulacjach liczy się nie to, na jakim piętrze hierarchii znajduje się stanowisko, lecz to, czy pracodawca potrafi na podstawie obiektywnych kryteriów wykazać, że określone stanowiska wykonują pracę o takiej samej wartości.

W skrócie:

• Grade to nie kategoria. Istniejąca drabinka zaszeregowania, poziomy seniority czy grade’y nie spełniają same z siebie wymogów dyrektywy.
• Ten sam poziom, różna wartość. Stanowiska na jednym szczeblu, np. Menedżer IT i Menedżer HR, mogą znacząco różnić się obiektywną wartością pracy.
• Kolejność ma znaczenie. Stanowisko → wartość pracy (Valora) → kategoria pracowników → siatka płac → analiza luki (Salara).

Dlaczego grade lub poziom to nie to samo co „kategoria pracowników”

Hierarchia organizacyjna odpowiada przede wszystkim na pytanie: gdzie stanowisko znajduje się w strukturze firmy i komu podlega? Obiektywne wartościowanie pracy odpowiada na inne pytanie: jaka jest rzeczywista, względna wartość pracy wykonywanej na tym stanowisku dla całej organizacji?

Zgodnie z Dyrektywą (UE) 2023/970 kategorię pracowników tworzą osoby wykonujące taką samą pracę lub pracę o jednakowej wartości, pogrupowane w sposób niearbitralny, na podstawie obiektywnych, niedyskryminujących i neutralnych płciowo kryteriów.

Struktura organizacyjna, poziomy zaszeregowania i szczeble kariery tworzą wewnętrzny porządek zarządczy. Nie oznaczają jednak automatycznie, że firma ma prawidłowo wyodrębnione grupy porównawcze na potrzeby analizy i sprawozdawczości luki płacowej.

Pułapka „jednego worka”: Menedżer IT i Menedżer HR

Wyobraźmy sobie klasyczną sytuację w średniej lub dużej firmie. W strukturze istnieje poziom „Manager”, do którego przypisano m.in.:

• Menedżera Finansowego,
• Menedżera HR,
• Menedżera IT,
• Menedżera Operacyjnego.

Czy to, że wszystkie te stanowiska są w jednym grade, oznacza, że wykonują pracę o jednakowej wartości? Z prawnego i analitycznego punktu widzenia nie można tego założyć automatycznie.

Stanowiska na tym samym poziomie mogą znacząco różnić się zakresem odpowiedzialności za budżet, rozpiętością zarządzania, poziomem ryzyka operacyjnego, wymaganymi uprawnieniami czy uciążliwością warunków pracy. Działa to też w drugą stronę: stanowiska w zupełnie różnych pionach, o odmiennych nazwach, np. w logistyce i w finansach, mogą po wartościowaniu punktowym uzyskać zbliżoną sumę punktów i trafić do jednej kategorii. Taki przypadek opisujemy w artykule Praca o równej wartości - dlaczego magazynier i młodszy księgowy mogą trafić do jednej kategorii.

Wskazówka C&B / Compliance: jak uniknąć błędów przy przenoszeniu istniejących poziomów organizacyjnych do systemu płacowego, wyjaśniamy w artykule Wycena stanowisk a kategoria pracowników.

Prawidłowa kolejność budowania architektury płacowej

Wielu pracodawców zaczyna przygotowania od grupowania pracowników według działów, nazw stanowisk albo dotychczasowych stawek. Często punktem wyjścia jest rynek: najpierw sprawdzamy, ile się płaci, a potem dopasowujemy pozycję stanowiska. Taka praktyka utrwala nierówności narastające latami.

Dyrektywa i projekt polskich przepisów wymagają odwrotnej kolejności:

1. Stanowisko - bezosobowa rola i jej opis.
2. Obiektywna wartość pracy - wycena według jednolitych kryteriów.
3. Kategoria pracowników - grupa stanowisk o takiej samej lub jednakowej wartości.
4. Struktura wynagrodzeń - siatka płac oparta na kategoriach.
5. Analiza luki płacowej - porównanie wynagrodzeń kobiet i mężczyzn w każdej kategorii.

Wycenie podlega bezosobowe stanowisko pracy i jego opis (OSP), a nie cechy, staż, sympatie czy indywidualne wyniki osoby, która akurat je zajmuje.

Jakie kryteria muszą uzasadniać utworzenie kategorii?

Żeby kategoria obroniła się podczas kontroli Państwowej Inspekcji Pracy albo w sądzie, gdzie ciężar dowodu spoczywa na pracodawcy, wycena stanowiska powinna opierać się na czterech kryteriach wskazanych w dyrektywie:

1. Umiejętności - wykształcenie, doświadczenie, kwalifikacje zawodowe, kompetencje miękkie i cyfrowe.
2. Wysiłek - równorzędna ocena wysiłku fizycznego, umysłowego i emocjonalnego.
3. Odpowiedzialność - za decyzje, finanse, mienie, dane oraz zdrowie i pracę innych.
4. Warunki pracy - uciążliwość środowiska, stres, monotonia, ryzyko zawodowe.

Kryteria muszą być stosowane spójnie w całej organizacji, neutralnie pod względem płci i w sposób udokumentowany. Jak przekłada się to na konkretną metodę punktową, opisujemy w artykule Metodologia VJEM - jak obiektywnie wyceniać wysiłek emocjonalny i kompetencje miękkie.

Przypisanie stanowiska do kategorii bez przeprowadzenia i udokumentowania takiej analizy sprawia, że późniejsze sprawozdanie z luki płacowej i taryfikator w regulaminie wynagradzania opierają się na podstawie łatwej do podważenia.

Jedne dane - wiele zastosowań

Żeby HR nie musiał ręcznie budować i przeliczać matryc w Excelu, ekosystem Compline łączy ten proces w jeden ciąg:

1. Valora - przekształca opisy stanowisk w analityczno-punktową wycenę metodą VJEM™, która jest podstawą do wyznaczenia kategorii pracowników.
2. Desora - przenosi dane z wyceny do ustandaryzowanych opisów stanowisk.
3. Salara - liczy lukę płacową w kategoriach wyznaczonych na podstawie wyceny, a nie w przypadkowych działach.
4. Norma - wykorzystuje wyniki wartościowania i kategorie do przygotowania projektu taryfikatora i regulaminu wynagradzania, do dalszej weryfikacji prawnej.

Podsumowanie

Tradycyjne grade’y i poziomy organizacyjne nie zwalniają firmy z obowiązku obiektywnej wyceny wartości pracy. Uporządkowanie architektury stanowisk i wyznaczenie niearbitralnych kategorii pracowników już teraz to najbezpieczniejsza droga przez nadchodzące kontrole i sprawozdawczość płacową. Jak połączyć wartościowanie stanowisk z regulacjami wewnętrznymi, opisujemy w artykule Jawność wynagrodzeń to nie tylko widełki.

Jeśli chcesz sprawdzić, na jakim etapie przygotowań jest Twoja organizacja, skorzystaj z naszego testu gotowości. Poprzedni artykuł serii opisuje metodologię VJEM.

Kolejny artykuł z tej serii otwiera część poświęconą analityce płacowej - „Roczne Jednostki Robocze (RJR) - nowa waluta w kadrach i progi sprawozdawcze” (wkrótce).

Materiał ma charakter informacyjny i nie stanowi porady prawnej. Przy wyznaczaniu kategorii pracowników należy uwzględniać przepisy implementujące Dyrektywę (UE) 2023/970 oraz ostateczny kształt ustawy UC127.

O autorce

Małgorzata Troszczyńska - CEO · Ekspert HR. Ekspertka z wieloletnim doświadczeniem w obszarze HR, analiz wynagrodzeń oraz prawa pracy. Specjalizuje się w projektowaniu systemów wynagradzania, analizie danych kadrowo-płacowych oraz przygotowaniu organizacji do wymogów Dyrektywy UE o jawności wynagrodzeń.

Chcesz sprawdzić, czy Twoją strukturę grade’ów da się przełożyć na obiektywne kategorie pracowników? Zapraszam do kontaktu: [email protected] · +48 663 019 262.